第一计｜不骄不躁，方得始终
编者按
兵书《三十六计》中的“树上开花”，即“布势”配合“威敌”。面对激烈的市场竞争大造声势，以达到抢占市场，扩大销售的目的不失为良策。然而，企业的信息化战略布局，是否也可以采取“树上开花”的策略呢？
追赶“互联网+”时代速度，借力人工智能和大数据等最新技术应用进行变革，消弭发展差异，在市场竞争中实现“弯道超车”。这些看似不错的规划和目标，勾画着一幅幅美好蓝图，画笔和颜料则是丰满的理想。暂不论超车是否可行，我们先着眼当下正处于重大变革中的制造业：
当工业4.0的概念逐步渗入中国，中国政府推出的“中国制造2025”计划也在逐步演进中，各家制造型企业所处的信息化阶段不尽相同，生产设备先进化程度差异也较大，面对中国整体制造业“大而不强”的困境，企业该如何应对这一产业革命和科技革命的重大调整？
本期【汉得三十六计】特邀嘉宾汇众汽车CIO朱强、汉得精益制造事业部总经理李学文共同进行深度分享，带我们走进并了解汇众，这个在信息数字化制造中具有领先地位的汽车钣金件制造商，是如何进行信息化战略部署，并借信息化之力，在生产效率、物流效率和快速响应等方面达到卓有成效的提升效果。
汇众汽车背景介绍
成立于1992年的上海汇众汽车制造有限公司(以下简称“上海汇众”)，是华域集团下属的汽车底盘系统生产的企业，上海市高新技术企业。上海汇众具备汽车底盘研发制造以及工装模具的设计制造能力，是上海大众、上汽通用和上汽乘用车各款轿车底盘系统的骨干配套供应商。
01
构建企业信息化脊柱系统 夯实基础厚积薄发
一家企业的核心系统通常需要满足多方面的要求，即使在当下ERP管理系统已经不再具备“性感”或“潮流”的标签，甚至很少会被拿出来做谈资，但其强健结构依然难以被替代，是企业构筑数字化管理体系“脊柱”的最佳选择。
同时，大型系统的切换上线对所有企业来讲都会带来或多或少的阵痛。对信息化建设的完整规划和择机而动，是企业构建信息化脊柱系统的成败关键。而汇众正是在08年金融危机爆发之际，抓住了这一时机，下定决心迈出了信息化建设的重要一步。
在2008年的时候，我们做了两个重大的决策，引入SAP的ERP系统和PLM TC管理系统，在09年两个重要的系统上线以后，我们就形成了以SAP的ERP系统为核心的，称之为BACKBONE的这种脊椎系统的系统架构的部署。这样我们就形成了从底层的DCS、PCS到中层管理的MES系统，到顶层的SAP ERP和PLM TC系统，这样一个比较清晰的三层架构的设置。
当一家企业已经具备完善的核心系统之后，构建符合自身需求的外围系统就成为乘势而上的举措了。强健的脊柱系统可以让更多的业务拓展能被紧密联系在一起，并达到登高而招，顺风而呼的效果。而汇众正是因为迈出了坚实的第一步，才有之后乘势而上的信息化布局。
02
识时知务自知自明 摸索出立足传统制造放眼智能制造的发展道路
回顾人类工业发展之路，无论以蒸汽机为代表的工业1.0还是电气时代下的工业2.0，信息化或自动化都并非主角，但自工业3.0起，“信息化”从此站在了舞台的聚光灯之下。实现整个工业4.0的进化过程，也就是实现“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”的双向融合，最终实现更符合市场需求的“快速”、“小批量”、“定制化”新型生产模式，在这种新型生产模式下，制造企业将满足用户更多的个性化需求，实现从制造商向服务商的蜕变，盈利模式也将随之改变。
但对于中国企业来讲，通往工业4.0这朵遥远的彼岸之花的道路却是一条雄关漫道。要真正迈入CPS（信息物理系统）时代——即实现工业4.0时代下的“万物互联”，两化融合则是必经之路。然而自动化（工业化）和信息化的结合绝非易事，根据《中国工业4.0报告》显示，中国制造业企业信息化发展水平处于不同阶段，仅42%的受访企业表示采用了集成化手段，在生产流程中融入信息化技术。即使是业务端的ERP系统和制造执行端的MES系统的连通，很多企业也还尚未实现。
我想这个是我们现有企业在做工业4.0也好，讲中国制造2025也好，必须要去考量的一个问题，就是我们的出发点一定是提高劳动生产率的。
中国大部分企业尚不具备先进国家的自动化生产设备的高覆盖率，也不具备几百年的工业制造经验，中国制造业的特点决定了和欧美制造企业看待工业4.0的差异，正如“中国制造2025”的战略方向——分阶段实现从制造大国转变为制造强国才是适合中国的整体发展目标。
如果说“中国制造2025”是根据中国特点制定的适合中国制造业的整体发展目标，那么企业应如何制定适合自身的系统建设规划，以应对这场“科技革命”和“产业变革”的风暴？清晰的定位是制定整体规划的第一步。
从中国制造2025的思想出发，汉得凭借多年来在精益制造项目中的经验，总结并建立起一套科学的评价方法以帮助企业清晰定位，其中包括“人员”、“设备”、“计划和调度”、“物流”、“能源”等12项数字化连接的要素，更是全面而精确地对企业智能制造基础的综合评价。基于这套评价模型，企业可以更体系地了解所处的阶段和发展之路。
对于IT信息系统来讲的话，就是说我们要同时适应1.0、2.0、3.0、4.0的，这样一个共生共存的状态，所以企业在做工业4.0规划也好，做智能制造规划的时候也好，其实我们都要非常关注于到底目前我们在哪里。比如我们会把企业的整个智能制造的基础评价，划分为像计划、物流、人、设备，包括能源等等12个方面来进行一个综合评价。
03
去中心化打造智能工厂 精益制造强化工匠精神
工业4.0的模板，我们听见也看见不少了，那么按照这些模板来改造我们的模式、设计我们的管理，我们就能够至少接近它了吗？先驱企业用实际经验告诉我们，这只是一个美好的愿望。国情的不同，企业发展路径的差异，文化的差异等等，都决定了中国的制造企业，必须自己探索自己个性化的智能之路。
老话说得好：“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”，同样的，真正落地实现并且能帮助企业智能升级、降本增效的方案才是好的方案。咨询行业里，有不少优质的设计方案来自企业内部和像汉得这样的咨询公司的碰撞，结合双方的创造力和想象力往往能带来更完善的方案。
中国有老子讲无为而治，而无为不是不作为，是说我在上层不去做过多的顶层设计，但底层我一定要有东西，所以说在这样的一个情况下面，汇众在顶层的MES架构设计当中，我们并没有采用一种重逻辑的重架构的这样一种方式，我们更把它作为一个数据的综合性的一个应用平台，而在底层我们加强了这种复制、赋能的这样的一个设计，我们给它有一个定义叫SMU，我们称之为叫SMART MANUFACTORY UNIT。不一定是做制造，整个在制造过程中所有能构成组的单元，我们都给它一个定性，叫SMU。
在互联网企业中，随着公司的快速发展和业务需求的不断变化演进，烟囱式的单一服务架构越来越难以支撑复杂多变的业务需求。当业务足够庞大繁杂时，我们需要将核心业务抽取出来，使它服务化，作为独立的服务提高业务复用，不同的业务在不同的服务集群中，这样扩展管理，以及维护一个业务的同时不会对其他的业务造成很大影响，这种分布式面向服务的架构几乎是达到一定规模的互联网企业的必经之路。
跳出互联网的行业限制，在其它行业也同样有需要去中心化的发展眼光，汇众自创的SMU观点也正是烟囱式架构向分布式架构的一种转换。
我们认为将来的制造运营系统或者MES系统，一定是基于一个松散结构的，再比如说整个的大的系统架构一定是去中心化的，还有系统和系统之间的交互，它一定是基于松散结构基于服务的方式去驱动的，那么我相信这也是我们整个制造运营，或者是MES系统的一个发展的方向或者一个基本判断。
在汉得为不同行业提供的解决方案中，智能制造信息化建设专注于制造型企业的组织信息化和管理优化领域，以精益理念为基础，以信息技术为工具，以价值创造为目的，以智能制造为方向，为制造业客户全价值链的业务活动提供整体解决方案，打造越来越好的行业领先者，让制造更趋完美。
04
独创数据应用模式 积极探寻最佳实践
在由国务院发展研究中心和德国博世集团联合发布的《借鉴德国工业4.0推动中国制造业转型升级》研究报告中显示，中国制造业目前整体上处于2.0到3.0过渡的阶段。在“中国制造2025”各阶段的目标中，反复提倡创新驱动，智能制造离不开科技革命和产业变革，更离不开创新驱动。
工业4.0是个美好的愿景，它虽然并非遥不可及，却也不是一蹴而就的，在迈向工业4.0的过程中，又该如何步步为营，做好长期规划？如何在枯燥的荆棘之路，寻找创新带来的“快感”？
那么汇众实际上是有一个明确的一个定义，我们称之为叫技术质量的一致性，就说我的所有的技术的活动，我要确保最后产生的结果是一个稳定的质量输出。
一栋高楼大厦的结构工程，往往隐蔽其中，再好的设计与装饰都不能掩盖其结构上的缺陷，不具备强有力的“脊柱”支撑的结构，终将迎来倾倒的结局。而现代企业的信息系统体系，在建设难度上并不亚于一栋高楼，同样需要非常强健的脊柱，否则要应用好各种新技术、新模式、新理念，只能是空谈。
Rome was not built in a day，正如同我们常说“冰冻三尺非一日之寒”，上海汇众的信息化战略布局从2008年至今已有十年，它的成功并非“弯道超车”的结果——从构建骨架，血肉才有所附着的第一步开始，在探索工业4.0转型道路的过程中持续创新，积极探寻适应于企业自身发展阶段的系统架构，谨慎选择真正能够为企业带来技术变革的新科技，全力打造企业信息化建设最佳实践。坚实而坚定地走适合自己的路，正是值得我们借鉴的。
这样就让我们原来的一个中心决策模式，变成了一个分布式的决策模式，这样让我们的整个的运营效率的话也变得更高。
作为中国领先的企业数字化转型全面服务能力提供商，同时也是上海汇众备战工业4.0转型的重要伙伴，汉得除在传统IT领域汉得不断精益求精，研发多个自主产品外，也充分与全球IT生态圈的合作伙伴们共同推动包括云、大数据、智能制造等新业务的开展，不断探索从传统制造向智能制造的数字化转型；从传统营销向以数字营销为手段的全渠道营销转型；从传统管理向以共享服务为代表的运营管理数字化转型；从传统IT向云计算物联网大数据为代表的 IT 架构数字化转型；不断适应IT行业发展趋势，推动服务产品化、产品云服务化等创新发展。
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