“透明化是智能制造的基础阶段，不仅能够极大的提升企业运营效率，也是企业持续经营的安全保障。”

企业透明化的建设分为多个维度，订单透明化是基础，重点在于计划层面的协同，在此为目标，继续实现生产执行过程中的物流透明、生产透明和成本透明。

上一期文章，我们阐述了订单透明化对于企业实现按需生产和应对个性化困境的重要意义。本期文章，我们将从物流执行层面继续为大家展开汉得智能制造团队对透明化的理解和实践。

物流的原始定义，是指物品从供应地向接受地实物流动的过程，将运输、储存、装卸、搬运、包装、加工流通、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。

所以我们今天看到的制造型企业为了保障客户的需求满足而进行的一系列活动，诸如供应商送货、仓库接收上架、线边仓库的配送、半成品在产线的流动、包装下线、销售发运等，都是物流的体现。

而物流管理的含义，是指以最低物流成本达到客户满意的服务水平，对物流活动进行计划、组织、协调和控制。我们都知道，物流活动本身是不增值的，所以在现代物流管理学里面，有很多如何管理物流活动的研究，尽可能地减少浪费。

我们今天就聊下“拉动”背景下的工厂物流透明化管理，分供应商供货、厂内仓储和物料配送三个部分来展开。 

供应链日益重要的今天，供应商不再是一个独立的供货个体，核心企业的竞争力往往包含供应链的竞争。对待供应商的方式，也不是过去一味地打压的方式，供应商的产能能力、产品质量以及供货及时性决定了企业生产交付的顺畅性。那么供应协同就显得比较重要。

我们常见的JIT（Juts in time）模式是相对理想的一种模式，“一切都刚刚好”。但理想归理想，虽然做不到百分之百，但努力靠近或者将其定为目标也是有意义的。而精益的改善本身也是没有最好，只有更好。

供应商的备货，除了一定意义上的预测之外，主要还是依靠企业的计划驱动。企业把长期、中期、短期的计划共享给供应商，指导上游供应商的原材料备料。供应商的生产计划也会紧盯核心企业的生产计划。这种特点在整车与汽配行业表现得尤为突出。中短期的主机计划会通过EDI等手段传递给供应商，供应商安排次日的生产，并紧盯整车厂库存来控制生产量。但在定制化程度越来越高的今天，计划驱动的难度更大。我们曾经有个企业的客户，在自己的计划排定之后，将其上游供应商的计划也一起在APS中进行排产，通过实时的计划来指导供应商的生产。

以上的两种方法其实都是站在整体供应链的视角来降库存，从而避免不必要的呆滞和报废。同步地，供应商的库存信息也可以通过门户，或者系统平台共享给下游客户，这样企业在安排生产计划时，也可以参考库存信息作出相应的计划安排。

除了计划驱动，为了能尽可能达到JIT水平，包装数量的统一、去中心化仓库、自动化设备的投入等措施也一并使用，减少无效的搬运、无效的断点，从而提高物流周转的效率。

当然，实行JIT或者拉动，和企业在供应链上的地位也有关系，市场的影响力较低或者供应链竞争力较低，那实施起来也存在一定困难，典型的是供应商不买帐。

厂内物料供应方面，我们经常会遇到这样的企业，对于车间的物料供应，大多采取领用的方式，一次领取2个班或者三四天的用量，这样仓库也省事，车间也安稳，不会对物料的缺料产生担心，相安无事。但从物流管理的角度来看，这是极不科学的，用大量的库存掩盖了问题的存在。这样的情况，仓库的库存必然会维持在较高水平，相应的库存资金也会在高位运行。

如何能打开这个黑盒？在传统的erp管理时代，因为信息的不及时或者库存管理的颗粒度不够，库存的虚高问题往往得不到解决。

采购有足够多的理由和措施来应对考核的办法，比如月底统一发料或者退货，待结帐后再收回来；再比如大力推寄售或者VMI，思路是好的，但终究没有从根本上解决问题。

我们曾经有一家客户，WMS上线后3个月，月库存平均资金降低了1000w左右，究其原因，其实是透明化带来的改变。原来管理者看不到的数据现在主动呈现了，极致的情况可以看到某个货位某种物品呆滞了多久。

这也是库存管理颗粒度细化后，再配合现代仓储技术的应用，使得仓储管理的过程和结果都有了改善，基本的物流、信息流、资金流三流合一的一致得到了保障。

新的WMS上线后，我们还有一些欣喜的发现，比如仓储人员的工作负荷甚至作业效率都一目了然；比如供应商批次不良的频率及种类分布等。这些都侧面能给降库存带来一些数据依据。

说到降库存，我们想象一下，当供应链上的库存足够少，并且刚好能满足上下企业的生产运营，那供应链的每一环节都需要保持张力。如果能保持常稳定，最好不过了。这在手工管理库存的时代是不可想象的，所以前面讲到的计划驱动、精益改善、系统应用都是相辅相成的，一起作用于供方与企业、企业内部的物流协同。

如果把车间当作仓库的客户，如何保障客户的无间断生产，和供方物流协同也是同样的道理。产线生产计划驱动仓库的波次配送。相比于线边堆积如山的库存，波次配送更符合低库存运转的逻辑。

有人可能会说，一次配送批量大一点不是更好吗？波次配送浪费人力、浪费物力，那些时间、那些叉车油费也是成本。我们的企业客户也做过类似的改善，答案是否定的。也就是说降库存带来的成本降低的幅度要远远大于投入几个配送员或叉车带来的成本提升。

顺德的一家家用电器生产客户，原材料仓库的平均库存保持在4个小时量的水平。我们能看到物流现场的繁忙，供应商根据企业的日计划在生产，一边生产一边送货。这得益于几个条件：

• 供应商布局紧密，和自家车间有点类似

• 核心企业计划的全链条打通和共享，并且做到了给供应商排产

• 精益物流的持续改善

在起步阶段，基础配套工作都具备后，就可以逐步缩减库存了从原来的16小时，到8小时再到目前的水平，享受降库存带来的红利。4小时的量也是为了防止设备等异常导致的断线而准备的“提前量”，理论上可以更低。你会发现，当这套体系搭建起来后，企业的竞争力护城壁垒也随之建立。

近几年随着自动化设备的投入和普及，企业在物流端的运作也在发生一些变化。新技术的应用固然好，但也要注意“双刃剑”的另一面。

有些企业自动化立库、AGV小车投入后，物流效率反倒降低了，天天忙着维护硬件、维修故障、核对账务，所以工厂物流改善首先得想清楚模式，基础工作做足，而不是人云亦云。

总之，以计划为驱动指令，以过程管控为手段，借助于精益思想的指导、先进物流技术的落地，实现现代制造工厂基于拉动体系的仓储物流的高效运转，从而更好地支持企业的生产经营。

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