VMI计划如何降低供应链成本?

为应对可能的波动、尽快满足市场需求,企业一般会设置一定的成品、在制品、原材料安全库存,这些举措在给企业带来补货周期内交付稳定性同时,也提高了库存的管理成本,增加了风险库存、呆滞库存形成的可能性,也带来了资金流转的停滞,甚至可能导致更多战略发展空间的丢失。


从中长期预测到主生产计划再到车间级排产,生产计划与物料计划总是相辅相成、互相拉动又互相制约。企业在整个计划体系中投入了大量的人力物力,核心目标是希望通过整体供应链的协同,充分利用制造商与供应商的能力,为客户提供及时有效的产品交付,以期在上下游供应链中形成良性的物料流动与资金流转、可观的市场占有率与产业链发展前景。


宁可营收下降,也要坚决清库存——2016年白电行业内盛行的一句话,对整个行业乃至中国制造业都产生了深远影响,自此,“降库存”“促流动”成为国内制造企业供应链与精益改善方向深入人心的理念。

VMI计划

如何降低供应链成本?

作者 /严鹏

长期的供应链计划与智能制造实施经验告诉我们,降低供应链库存大致有以下几种常用的方式:

提高预测准确率

引入商机与预测管理模型,提升销售计划准确性,整体拉升制造企业与供应商的库存消耗速率。

降低供应与制造的交货周期

快速的交付能力给供应商与制造企业本身带来更低的周转库存,形成更多物料与资金流动的可能性。

减少最小起订量与生产批量

通过精益改善,磨合供应商以及制造企业内部的供应节奏,降低运输,尽量减少采购与生产过程中的放量操作。

ABC-RUS分析

在将80%的精力放在20%的A类高价值物料库存管理的基础上,增加物料需求的波动性考量,重点关注A/B类物料中需求略有波动的部分,而对于需求平稳可降低管理水平,对于略有波动的A/B类物料可以模型与计划驱动采购。

供应链互信机制

与供应商、客户之间形成良性的互信机制,保障上下游供应商与制造企业间可充分信任对方的需求交付能力与存货消耗能力,良性的供应关系帮助企业更快稳定地获得更优质的供货服务。

发挥拉动效果

基于中产期预测与销售需求拉动生产备货,基于主生产计划与短期生产计划拉动供应商备货备产与送货,充分发挥“客户/市场-制造商-供应商”之间的拉动效果。

什么是VMI计划?

以上理念中,提高预测准确率暂时没有完整可靠的模型方式,更多还需寄希望于大数据分析与企业管理艺术,但其余几点正是VMI(Vendor Managed Inventory供应商管理库存)降低原材料库存的核心要义。


VMI是指供应商管理库存的一种供应链管理模式,VMI模式下,供应商可以更好地监控库存,迅速发现库存变化,并及时采取补货行动,以确保库存水平始终保持在最佳水平。VMI也可以帮助企业减少库存投资,提升服务质量,并实现更低的运营成本。


在耳熟能详的定义中,VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。


由此可见,VMI是选择交付能力稳定的供应商,在建立互信机制的基础上,将需求平稳与波动较小的物料交由供应商管理,通过发挥拉动效果指导供应商补货或配送至制造企业仓库或周边中转仓,按需取用与结算,极大降低采购件送货周期、减小采购件送货批量。

畸形的VMI典型

部分制造企业启用所谓的“VMI”后,为极致地将库存压力转嫁至供应商,在物料需求上不区分管理、不做好该有的计划透明,又对供应商的及时到料与配额执行进行多种卡控,导致两种不良结果的产生。


一是处于供应链弱势但供货相对稳定的供应商逐步处于亏损乃至破产,制造企业被迫引入替代供应商,或增加新的供应商管理成本,形成“劣币驱逐良币”态势,二是VMI供应商不得已追高备货库存、拉高与制造企业的成交价格,因互不信任导致“良币逐步被损耗为劣币”形式,这是第一种畸形的VMI模式。


第二种畸形的VMI模式是以超市寄售模式要求供应商以安全库存水位管理VMI库存,备货的压力仍在整个供应链中,只是从制造企业转嫁到了供应商。


第三种畸形的VMI模式是制造企业透明要求供应商从VMI库存(如中转仓、外租仓)转移到车间线边库的需求,但不透明足够周期的要货计划方便供应商备货备产。


以上三种VMI畸形模式,机制压榨供应商、供应商以安全库存备货、仅透明VMI送货计划,均会对来之不易的供应商互信机制造成难以估量的损伤,最终反应在产业链的整体成本上。

成功的VMI经验

在我们诸多VMI计划成功实施案例中,为满足既可缩短送货周期与不受送货批量限制,又可拉动供应商备货备产与送货到车间,整体降低制造企业与供应商的库存水平,一般会根据供应商的实际周期,通过1倍于采购周期以上的生产计划指导供应商备货备产、通过1倍于送货周期以上的生产计划指导供应商送货至VMI仓库、通过1倍于配送周期以上的生产计划指导供应商配送至车间线边,此三项计划一般对应于主生产计划、生产订单计划、车间上线计划。


指导供应商具体执行以上三种操作的计划,可以是具体的生产计划,及其对应的配额比例与零部件BOM,也可以是将以上情况考虑在内制定的相关物料计划推送至对应供应商,后者对供应商的要求较低,不需再次计算。


物料计划通过SRM与供应商协同,如在备货阶段供应商因特殊情况无法满足供货,亦可在SRM中反馈原因;配合程度高、比较透明的供应商甚至可以反馈当前库存、即将产出在制品与未来生产计划,交由计划系统自动判定可否满足未来一段时间的物料需求、并自动切换其他供应商供货;当物料需求的变更时,也通过SRM系统快速通知供应商,根据变更计划所处周期快速做出响应。


完整的VMI管理还应形成合理的监督监管机制,对供应商的质量免检体系、及时交付率、快速响应能力等综合评判,也对制造企业的信息透明、合理执行配额积极管控,共同促进供需双方供需信息传递与交付质量的稳定改善。

基于以上分析,我们对VMI管理进行以下4点总结:

信息共享

为了有效管理VMI,首先需要信息共享,即交流和共享实时库存信息,以便供应商可以对实时库存数量进行准确的评估,从而更好地控制补货量。

实施契约

除了信息共享外,还需要实施一些有效的契约继续管理VMI,例如设置检验策略、最低库存水平,为缺货情况提供补救措施等。

库存预测

基于信息共享和协议约束,还需要对库存进行预测,以确保有效补货。

数据分析

此外,还需要对VMI数据进行分析,以有效分析供应商的补货行为,并对补货过程进行持续改继续提高VMI的效率。

VMI计划的完美应用,是制造企业与供应商,乃至第三方物流公司为了共同的降库存、促流动、减成本、提交付目标,在供应链互信机制上、将准确的物料需求计划通过信息系统高效协同的结果。


汉得在VMI计划方面积累了广泛的咨询与实施经验,形成了完整的解决方案与产品体系,近期将以线上直播形式,为各行各业企业高层领导、供应链管理与信息化建设体系的志士仁人分享交流、答疑解惑,敬请关注。

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